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宋志平:2020年給企業家的五點建議

放大字體 縮小字體 發布日期:2020-01-06 10:35 瀏覽次數:1287

      宋志平是中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長。他曾經領導中國建材集團和國藥集團成為世界500強企業。

      本文是宋志平在2020正和島新年論壇暨新年家宴上的演講,有刪節。

       2020年,經濟學家都在討論增長率,我們企業家要討論做什么、怎么做?這是企業家的本分——既要抬頭看路,還要埋頭拉車。

      我過去在央企做了40年,上個月剛卸任,現在做中國上市公司協會會長。在上市公司協會里,有3770多家A股公司,其中2/3是民營企業。但無論上市還是非上市,大家關心的就是我們未來做些什么?

      我想跟大家分享的是:2020年,企業要做正確的事。

       從工業革命到現在,我們一直處在什么樣的市場中呢?我覺得可以概括為兩點:

      一是,在一個需求不斷擴張的市場中;

      二是,在一個龐大的組織管理系統中。

      在這個過程中,我們注重的就是效率,高效地滿足市場需求。

      但是,現在社會發生了巨大的變化。我們進入到一個高科技時代,充滿了不確定性。圍繞這么多“不確定性”,做企業只有管理是不夠的,必須引入另一個概念——那就是經營。

      管理是正確地做事,經營是做正確的事。

      經營是面對不確定性的環境、不確定性的創新、不確定性的經營模式,進行選擇和決策。正確做事關注的是效率,做正確的事關注的是效益。

      怎么做正確的事?2020年,我有5點建議:

      第1點建議,就是要堅守主業。

      不論大企業,還是小企業,其實難的就是選業務,選好一個業務之后,難的是堅守。過去這一年,我接觸了大量上市公司,大部分出了問題的公司是出在盲目擴張,沒有堅守主業。

      其實,要做好一個企業需要10到20年的時間;如果做好,需要30到40年的時間。

      大家說,你這是怎么算出來的?不是算出來的,我是做出來的,因為我做中國建材,我做北新建材,這些企業都是堅守了40年時間,才由小到大,把它做到全球第1。也就是說,我們必須要堅守一個業務,把它做到很好。

      對于民營企業來講,我的建議是要做隱形冠軍。 

      隱形冠軍就是窄而深地去做。我們的業務不是很寬泛,但是我們做得非常之深刻、非常之深入;我們的業務個頭不是很大,但是市場要做得非常廣。我覺得,這是我們應該聚焦的。

      美國作家柯林斯曾經寫過一本《基業常青》,書中的企業樣本有不少先后倒下了。后來他又寫了一本《再造卓越》,分析它們為什么會倒下,其中有5個因素:

      一、狂妄自大;

      二、盲目擴張;

      三、漠視危機;

      四、尋求救命稻草;

      五、無聲無息倒下。

      現在你去看,我們有一些企業,重復了當年美國人犯過的錯誤。就是說盲目擴張,而不是在自己的主業里進行發展。“吃一塹長一智”,這是應該汲取的沉痛教訓。

      第二點建議,就是有效的創新。 

      20年前講創新,大家都知道什么叫創新,F在講創新,很多人都不清楚,為什么呢?講得太多了,眼花繚亂的創新,盲目的創新。 

      創新是要有目的的創新。德魯克說,有目的的創新可以使我們的風險降低90%。也就是說,創新過程中,必須要思考,創新到底是什么原因?找到了什么機會?有什么樣的目標?用什么樣的模式來進行創新?

      必須先研究,然后謹慎地進行創新。

      創新有風險,但風險可以回避。創新機會很多,但是模式可以選擇。

      這幾年,我在各地看了不少企業都在搞高科技,其實高科技不容易,高科技需要大量資金投入,需要很長的孵化時間。比如說做藥企,一個新藥需要10年時間,10億美金投入,不是隨隨便便就可以做的事情。

      我們很多企業,做的可能不一定是高科技,也可能是中科技、低科技,甚至零科技,像商業模式創新,雖然在技術領域沒有太大突破,但仍是非常巨大的創新。

      第三點建議,就是優質優價的競爭。

      多少年以來,我們習慣低成本、低價格、拼價格的競爭,但今天社會從高速增長進入到高質量發展,這樣的競爭已經不適合了。今天,希望我們的價格是穩定的,希望我們能做到高質高價、優質優價。

      質量是有成本的,所以“質優價廉”很難做到,但是市場可以接受優質優價。

      大家去看德國的產品,很多就是優質優價,質量好價格也很好,不會簡單地降價,所以德國的工業一直都很好。

      我以前在北新建材做董事長,臨走時候,北新建材的同志們說,“宋總,請您給我們留下幾句話”,我就留下了八個字——質量上上,價格中上。

      現在北新建材,一直堅守著這八個字,2018年稅后利潤24億多。北新建材的石膏板價格是較高的,質量也是較好的,一流工程都是指定買它的石膏板。

      所以,我們的競爭理念要進行調整,走質量的道路,而不是走低質、低成本、低價格的道路。

      第四點建議,就是機制的改革。

       說到機制,大家都覺得,民營企業有天然的市場機制,我說不見得。

      機制并不是民營企業能夠天然帶來的,機制來源于企業家(所有者)的開明程度。它實際上是一個經營理念,無論國企還是民企,都存在機制的問題。

      什么叫機制?機制就是企業的效益與經營者、技術骨干和員工利益之間的正相關關系。

      也就是說,企業的效益好了,給做事的人的利益也多了。就是這么一個簡單的事情,卻不見得人人都能想清楚。

      2018年我去拜訪任正非,他說,華為的利潤,有3份是給經營團隊、技術骨干和員工的,只有1份是給所有者的。

      2018年我也去過萬華,萬華是國企,做得好也是因為機制。它有兩點很特別:

      第一點是,員工持股20%,國有持股20.6%,員工持股幾乎和國有持股相當;

      第二點是,它有技術分紅權,技術人員如果創造了好技術,就能提成15%,一提就是5年。

      所以,萬華發展得很好,2018年有640億的收入,160億的利潤。我們戴的眼鏡片是高檔的樹脂,世界只有三個企業能做,煙臺萬華就是其中之一,為什么?因為它有創新的機制。

      我舉了民營企業的例子,華為,國有企業的例子,萬華。我想說,無論民企也好、國企也好,有一個共同的改革目標——機制。

      當我們遇到困難時,首先要反思的就是內部機制。

      很多人說華為的崛起是因為5G,但我認為重要的是這兩點:一是有任正非這樣的企業家;二是有財散人聚的機制。機制是核心的,也是較好的。

      1993年,我做北新建材廠長的時候,幾千人發不出工資,整個工廠奄奄一息。我問大家,你們為什么都不好好干呢?為什么一天會有幾百人遲到早退呢?

      員工跟我說,宋總,我們已經好多年沒蓋過房子了,我們也好多年沒漲過工資了。

      我一聽就明白了,原來是這樣。我后來放了兩個氣球飄到天上,第1個上面寫著“房子年年蓋”,第二個寫著“工資年年漲”。

      就這么兩個口號,點燃了員工心中的火,使一個窮困潦倒、幾乎破產的企業,變成了一個上市公司。

      回想起來,當時我三十多歲,還很年輕,比不上那些老廠長們水平高,但我讀懂了大家的心,讀懂了員工們究竟想的是什么。

      這就是機制的作用。我常說,對一個企業而言,如果有機制,就不需要神仙;如果沒有機制,神仙也做不好企業。

      我覺得馬云、馬化騰、任正非都是企業家,都不是神仙,都是普通的人,只不過是他們都選擇了良好的內部機制。

      第五點建議,就是穩健發展。

       這里面有三句話:

      第1句,穩健中求進步。

      這句話不是我說的,是李嘉誠90歲退休時給員工一封信中的話。做企業只想進步、不穩健,不行;只穩健不進步也不行。所以企業家要在穩健和進步中尋求平衡。

      第二句,發展中求質量。

      我們進入了一個質量時代,從高速度到高質量。

      第三句,變革中求創新。

      要在變革中看看我們的創新點是什么,要不停地去創新。

      以上這5點,就是我給大家2020年的建議。希望大家都能去做正確的事情。
 

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